本日の一冊は

『マネジャーのジレンマ』上村敏彦著です。

バッファ、です。

経営者として、
嗅覚が働く。

これ、非常に大事な要件だと思っています。

なぜなら、
経営者は「外」に対して敏感であること、
そこに対応して先手を打てること、
これこそが役割です。

ただ、当たり前ですが
「外」だけ見ていても会社は動きません。
かならずヒトがついてまわります。

ヒトが見えていないと
ダメ。

「数字」を見ながらも
「現場の人間の動き」が見えているか？

その情報を握っているのは
有能なマネジャーです。

この本の正しい使い方は、
マネジャーにプレゼントする。
そして、この本をネタに話をすること！

さりげなく。
なにげなく。

有能なマネジャーを活かせないような
組織では先がありません。

バッファ（緩衝剤）がない床って、
ちょっときついですよね。

 

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『マネジャーのジレンマ』（上村敏彦著/すばる舎）

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マネジャーの置かれている独特な環境とは何か。
それは「上と下に挟まれている」ということです。
つまり、上と下、どちらからも「あっち側」なのです。

「マネジャーとはジレンマの中で成果を出すのが仕事だ」ということです。

マネジャーが取るべき情報には、２種類あります。
「管理情報」と「現実情報」です。
（略）この２つの種類の情報のすべてを得ようとするのではなく、
「管理情報」と「現実情報」の２つの間にある「差」、
つまり「乖離」を見るのです。

マネジャーとしてできることは、
現場が振り回されるのを最小限に防ぐことです。

上位層が嫌うのは、不意打ちと、自分が知らないことです。

私が新商品の開発にたずさわって、まずしたことは、
「関係部署すべてに知り合いをつくる」ということでした。

すべての権限が欲しければ経営者になるしかないのです。

「早すぎる仮説」「検証されない仮説」は弊害しか生みません。

その最終的な判断基準とは「顧客ならどう思うか」です。

マネジャーが判断に迫られたとき、考えなければならないのは
「どうすればうまくいくか」だけではありません。
「どうすればヒトが育つか」
「どうすればプロセスをよくすることができるか」
も同時に考えて手を打たなければなりません。

マネジャーは正しさよりも、
「機能するかどうか」を最優先しなければなりません。

経営層とマネジャーでは、ものごとの捉え方に違いがあります。
その違いが最も大きく現れるのが「リスクの捉え方」です。

経営層と話をするときに、決して使ってはいけない
NGワードがあります。それは「わかっています」
「これからやろうと考えていたところです」などです。

私がかつて上司に言われて、叱られているのに、
何となくうれしかった言葉は、「お前らしくないな」でした。

人が自らのミスや短所を改めるときは、
その場で注意され、「なるほど」と腑に落ちたときです。

参照：
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というわけで、

▼「共感・意外性・感動」の法則を解き明かす！
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├○　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  　　
├○　具のないサンドイッチを食べたいか？　　　　　　　　　　　　　
├○　
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判断に迷ったら、
お客さんはどう思うか？

これ、本当に大事ですね。

全部が優先なんて
あり得ないわけですから。

「どっちか優先順位を決めてほしいと食い下がると、
『ぜんぶ優先』という一言で片づけられました」

という著者のエピソードが紹介されていました。

でもこれ、経営者としては
笑って片づけられないですよね。

人が動けない発言は意味なし！
気をつけなければ。

肝に銘じます。