本日の一冊は、『最軽量のマネジメント』（山田理著/ライツ社）です

100人100通り、です。

昨日は配信が遅い時間に
なりそうなので遠慮しました。

一日遅れの
書評メルマガです。

さて。

オンラインシフトが
本格的になってきました。

机上の空論ではなく、
これからの働き方について
真剣に向き合う人が
ふえたのではないでしょうか？

報道や特集でも
オンラインシフトの
最前線をいく企業が
取材されたりしています。

本日は、
サイボウズ副社長にして、
サイボウズUSA社長の著者の本。

サイボウズはグループウェアを
提供する会社ですね。

離職率が28％から
離職率４％になった道のりです。

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『最軽量のマネジメント』
（山田理著/ライツ社）vol.550

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よく見るあのトーナメントシート
みたいな組織図は、実は
「情報を集約するための
効率的な仕組み」だったのです。

プロジェクトマネジメントには、
目標を決める、意思決定する、
進捗管理する、予算管理する、
といった役割があります。

人材マネジメントには、
人材育成や採用、メンバーの
モチベーション管理、評価などがあります。

権威や必要だったのは、
情報やスキルが不足していたから。
しかしいまや、必要な情報は
だれでも得ることが可能な時代です。

であれば、もうマネジャーは、
無理に自分を大きく見せる
必要はないのです。やることは、
「あなたはどう思う？」
「この場合はどうしたほうがいい？」
と、メンバーの意見を聞き、
情報を引き出すこと。そして、
最終的な意思決定をすることだけです。

つまり、マネジャーにとって
大事なことは、自分が所属する
チームにおいて「この問題は
どのメンバーに聞いたらわかるか？」
を把握しておくことです。

測るべきは、
「信頼感」ではなく「距離感」です。

大切なのは、ホワイトでも
ブラックでもなく、「クリア」な
会社を目指した、ということです。
とにかく「透明」であること、
つまり「公明正大」であることを。

当時、サイボウズの離職率は
28％を超えていました。
つまり100人いたら１年間に28人、
会社の４分の１以上が辞めていくということ。

毎日とはいいませんが、当時は
しょっちゅう、どこかでだれかが
ぶつかっていました。そこで、
気がついたのです。
「これ、事業部内のレポートライン
（意思伝達経路）がどこか
おかしいんじゃないか」と。

本音であろうとなかろうと、
どんな意見にも何らかの意図がある。
（略）このように、事実はひとつでも
解釈は100通りになっている、
ということがかならずあるのです。

制度がイコールである必要はなく、
結果がフェアであればいい。
結果として、100人100通りが
働きやすい状態を生み出せれば
それでいいのです。

重要なのは「数」ではなく、
「だれ」が「何のプロフェッショナル」
なのか、そして「だれ」が
「やりたい」と言っているのか。

予算もすべて公開します。
個人の経費同様、使いたい理由や
効果の見込み、そして実績も
オープンにしていけば、
いずれ承認の必要はなくなるでしょう。

最軽量のマネジメントとは、
最小限にあらゆるものを切り捨てる、
という意味ではありません。
軽やか、という意味です。

マネジャーが信じるべきなのは、
「メンバー個々が自分なりの
最善を尽くしている」という事実です。

ただ、すぐに質問ができる
風土さえあれば、それでいいのです。

「意志決定する」というのは、
「何でもかんでも自分で決める」
ということではありません。
「だれに委ねるのかを決める」
ということも、立派な意思決定のひとつです。

「ザツダン」「情報の徹底公開」
「説明責任と質問責任」この３つを中心に、
公明正大なチームを目指し、
サイボウズの離職率は４％にまで改善しました。

人は「支配」ではもう動きません。
人を動かすのは「理想」であり「共感」です。
会社は「個人を縛る組織」ではなく
「自立した個人が集まる組織」になっていきます。

参照：
『最軽量のマネジメント』（山田理著/ライツ社）vol.550

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というわけで、

▼「共感・意外性・感動」の法則を解き明かす！
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自分ひとりで背負いすぎていませんか？
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思えばこの本は、
以前に立ち読みしていた
ある男性が、

悩みに悩んだ末に
手にとって買っていた本です。

アフターコロナには、
これを教訓に進化できるか、
後戻りしてしまうか、
が試されると思います。