本日の１冊は、
『0 to 100 会社を育てる戦略地図』（山口豪志著/ポプラ社）
です。

0 to 100、です。

これは面白かった！

自分の組織がいまいったい
どのフェーズにあるのか？

それを知るには
とてもいい本だと思います。

そして、

そのときの課題が何か？
どうやって乗り越えるか？
なにが肝か？

明確に書いてあります。

いまや知らない人はいない！
という上場会社になりましたが、

日本最大料理レシピサービス
会社となったクックパッド。

その創世期に
かかわっていたのが
本日の著者です。

さらにいえば、
クラウドサービスの
ランサーズの創世期にも
関わっていた著者。

０→１を語るにふさわしく、
０→100を語るにふさわしい。

各フェーズの定義は、
のちほど引用しておきますので
参考にしてください！

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『0 to 100 会社を育てる戦略地図』（山口豪志著)/ポプラ社）
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https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4591156133/withup-22/ref=nosim

一説によれば、あるアイデアを
思いつける人が１万人いたとして、
実際に行動を起こす人は100人、
それを継続できる人は１人だと言われています。

優先順位のつけ方は簡単。
「お金を払ってくれる人」の意見を
最優先にするだけです。

「商品」としての仕様を決めて、
生産・販売体制を整える。
これが＜１→10＞のゴールとなります。

具体的にどれくらいの事例を
集めればいいのかは、
商品やサービスの価格にもよりますが、
単価100万以下のものなら100社程度、
100万円以上の高いものなら
30社程度が目安になります。

順番としては「仕様決め」の後に
「生産体制」の整備、それから
「販売体制」の構築を行います。

「セールスポイント」と「時流」。
「売り方」だけではなく、商品の「売り」
そのものを２軸から徹底的に考察し、
言語化できるようにしていきましょう。

この＜10→30＞（ジュウサンジュウ）
フェイズからは、「組織づくり」が
主題となります。つまり、本格的に
「人（人材）」を充実させ、
「組織の内側を統制するための仕組み」
を確立することを目指すのです。

具体的な問いに対して具体的な
提案ができる人こそ、まさに
「良い人材」と言えるのですから。

一方、経営者の観点でいう
「良い土地」とは、「良い人材」
の集まりやすい場所のことを言います。

＜30＞から＜50＞へ移行するためには、
この「商品の進化」が欠かせません。
商品にとって「進化」とは、
「定番商品」になることです。

新規事業開発の責任者に向いているのは、
次のようなタイプの人です。

・既存の社員で、社内での十分な実績がすでにある
・新規メンバーをサポートできる度量がある（攻めの意識を共有できる）
・主体的に新規事業をやりたい気持ちが、本人にある
・経営陣からの信頼が厚い

経営者の仕事は、
こうした人材の選定です。
目利きのセンスが問われます。

ちなみに、上場するにあたっての
事前審査では、予実管理において、
計画と実績の差は「10％まで」と
定められています。

参照：
『0 to 100 会社を育てる戦略地図』（山口豪志著)/ポプラ社）
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というわけで、

▼「共感・意外性・感動」の法則を解き明かす！
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境界線がわかっているか？
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→０（ゼロマエ）
起業前夜（１～３人）

０→１（ゼロイチ）
顧客の発見（１～３人）

１→10（イチジュウ）
商品の完成（３～20人）

10→30（ジュウサンジュウ）
採用と組織づくり（20～50人）

30→50（サンジュウゴジュウ）
新規事業開発（50～100人）

50→100（ゴジュウヒャク）
上場に向けて（100人～）

が著者のいうところの
各フェーズです。

ピンポイントで
よくまとまっています。

ふつうはこれくらいの範囲を
よくばって書くとピンボケに
なるのですけれどね。

よくまとまっていました！