こんにちは、

本日の一冊は

『戦略人事のビジョン』（八木洋介、金井壽宏著/光文社）です。

経営資源、です。

ふと、思い出しました。

経営大学院の変革系クラスで、
私がプレゼンした内容のことです。

変革では、
まず「何から」手をつけていくか？

が最も重要だと教わりました。

順番とタイミング、
これほんとに大事！

私はですね、そのとき変革の施策で、
「古い制服は燃やしてしまえ！！」
とプレゼンテーションしました。

クラスメイトびっくり！！
教授は度肝ぬかれる！！

みたいな感じでした。

適当にインパクト狙いで
言ったわけではないですよ。

視覚というのは人間に大きな影響を与えます。

さらにリーダーの本気度をどうやって
最初の段階で、がつんと見せるか？

描いたストーリーの最初の施策は、
＜制服のお炊き上げ儀式＞です。

負けが染みついた古い衣は脱ぎ捨てるしかない！
そう思ったわけです。

その後の戦略ストーリーもつながって、
教授からもよい評価をもらえたことを思い出しました。

どんなにすごい戦略も
実行に落とせなければまったく意味がない。

私は、人事のプロフェッショナルを
本当に尊敬します。

 

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『戦略人事のビジョン』（八木洋介、金井壽宏著/光文社）

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戦略性ではなく継続性を重んじる人事部門は、
やたらと制度をつくりたがります。

人事制度をつくる以上、「何のため」という目的があって
しかるべきです。社員はどういう働き方を望んでいるのか。
人事部門はその制度をつくることで、社員にどんな
働き方をしてもらい、会社をどうしようとしているのか。

人が実践に裏打ちされた言葉を発するとき、
その言葉は魔術として機能します。

機械の性能を上げようといくら改良を加えても、
生産性が一気に五倍も十〇倍も向上することはありません。
けれども、人間は違います。

世の中のすべてのマネジャーが「人間のプロ」とは限りません。

GEでは、幹部も社員も「コミット・アンド・デリバー
（やると言ったらやる）」が基本姿勢であり、
「アカウンタブル（責任をもつこと、言行一致）」を求められます。

先生からはいろいろ教わりましたが、中でも心に残っているのは、
「チェンジを起こしたかったら、賛成してくれる人を増やすより、
反対する人を減らせ」という言葉です。

その後、座席の向きも変えました。（略）
部屋に入ってくる人に対して背中を向けているのと、
顔を向けているのと、相手にとってどちらが
気持ちいいかということです。
それに、物事は小さいことから始めなくてはいけません。

姿勢や声には、その人がもっている自信の度合いが表れます。

強みと軸は違います。

行動のともなわない知識は雑学です。

リーダーはどんなときも、一貫性のあるストーリーを
語らなくてはならず、そのためには物事を
人一倍深く考えなくてはなりません。

「よい会社」も負けてしまったのではどうにもならないのです。

人事は「人間についてのプロ」でなくてはなりません。

「人を知る」とは、経験からセオリーを引き出すことでもあります。

参照：
『戦略人事のビジョン』（八木洋介、金井壽宏著/光文社）
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というわけで、

▼「共感・意外性・感動」の法則を解き明かす！
┌───────────────────────────────────┐
├○
├○　　「人間という資源」の最大化。
├○
└───────────────────────────────────┘

わたしは、
「人間資源のムダ遣い」が、
「紙のムダ遣い」と同じくらい
もったいないことだと思っています。

人間のプロたれ！

これ、本当にビジネスにおいて
最も重要なことではないでしょうか。