こんにちは、

本日の一冊は

『経営戦略を問いなおす』三品和広著です。

手ごわい、です。

思い出すと、
胃が痛くなるというか、
目が充血するというか、
身ぶるいして寒気がする人がいます。

外資系コンサルティングファームの
トップコンサルタントです。

大変厳しい。
怖い。

この人の前では、
「蛇」ににらまれた「蛙」となり、
文字通り手も足も出ませんでした。

その方が、

「これを読みなさい」

といった本。

『経営戦略を問いなおす』
です。

いや～、
ほんとにビターなチョコレートみたい！

お世辞、自慢、傲慢いっさい無しの内容。
戦略本としてこれは間違いなく、
永久保存版ですね^^

経営者の在任期間と売上高営業利益率を
表したエポックグラフには、正直びびります。

 

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『経営戦略を問いなおす』（三品和広著/筑摩書房）

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戦略の目的は長期利益の最大化にあると私は捉えます。

ヒットの確率を全体として高める施策なら戦略と呼ぶに
値しても、個別商品の仕様や価格の設定、原価低減策や
販売促進策は、実務部隊の司る戦術とみなすべきでしょう。

売上目標が先に立つと、逆説的ですが、顧客が見えなくなります。

売上は伸ばすより選ぶことが肝心なのです。

企業がどこに立ち向かうべきなのか。
その答えはコンテクストに依存します。
それは、コンテクストが企業活動に制約を課すからです。

PPMの座標軸は、話を簡単にするために導入された、
身代りの座標軸に過ぎません。本来ならば、
横軸が捉えるべきはコストの優位の程度、
縦軸が捉えるべきは投資の必要性です。

高い利益率を長期にわたって誇るのは、
分類に困るような会社ばかりと来ています。

誰を相手に何を売るか次第で、利益率は大きく変わります。

サウスウエスト航空は、尋常ではない手間暇を採用に注ぎます。
最初の難関は集団面接ですが、これには顧客も審査員として
招待され、オーディションさながらの様相を呈します。

利益率が大きく動く節目には、良くも悪くも流れを変えた
経営者が存在します。エポックグラフは、そういう経営者を、
見事に浮き彫りにしてくれます。

戦略はどこに存在するのか。（略）
答えは、経営者の頭の中です。
組織や文書に戦略が宿ることなど、あり得ません。

戦略の本質は「為す」ではなく、「読む」にあります。
経営者が持つ時代認識こそ、戦略の根源を成すのです。

両社の違いを象徴するのが、商号変更のタイミングです。
キヤノンカメラが社名からカメラを落としたのは一九六九年、
ミノルタカメラが社名からカメラを外したのは一九九四年の
ことでした。その差、四半世紀です。

実績で経営者を選ぶとロクなことになりません。

戦略のできる経営者を育み選ぶ、または選び育む術を
失った会社は重症です。

参照：
『経営戦略を問いなおす』（三品和広著/筑摩書房）
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というわけで、

●「共感・意外性・感動」の法則を解き明かす！
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習えるなんて、大間違い。

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