本日の一冊は

『何が、会社の目的を妨げるのか』

（ラミ・ゴールドラット/岸良 裕司監修/ダイヤモンド社）

です。

TOC、です。







たまたま昨日、

ロート製薬の山田社長が

TVに出演されていました。



ロート製薬って、

目薬の会社かと思っていました。



製薬業界では日本で14位（売上1200億）

に位置する会社ですが、

なんと、いまや社内の売上構成では

スキンケアが61.3％を超えているとか！





え？化粧品ですか？



って感じで驚いたわけです。



増収増益を続ける100年企業

（現社長は４代目）です。



特に印象に残った言葉は、

「強みをいかして、というのは半分は正しいと思う。

半分はその前提が手足を縛るというところもある」



わお！



おっしゃる通りでもう

メモが進む進む！



●いい素材をたくさん使いたい～

●でもコストがかかる～

●どうしよ～

●あ、パッケージの外箱なくしちゃえ！

●詰め替え用の販売もしちゃえ！



みたいなノリ。



いいですね。



さかのぼること数十年前を

思い出します。



「ボトルネック」という言葉とその概念を

見事に表現したエリヤフ・ゴールドラット博士。



17年間にわたり、原著を日本に版権許可しなかった本ですね。

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『ザ・ゴール― 企業の究極の目的とは何か』

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今日は、博士の著作からその本質を集めて

一冊にまとめたもの。



会社の目的（ゴール）を妨げるものは

いったい何なのか？



成長し続ける企業は、

やはり本質をはずしていない気がします。

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『何が、会社の目的を妨げるのか』（ラミ・ゴールドラット/岸良 裕司監修/ダイヤモンド社）

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原因を変えないで、結果を変えることはできるでしょうか。

いえ、できません。



近代のものづくりは、二人の偉大な思想家によって

その原型がつくられたと、私は考えています。それは、

ヘンリー・フォードと大野耐一氏です。



「つながり」と「バラツキ」のある仕組みの中では、

制約に集中することこそが全体最適の改善につながる。

これが、全体最適のマネジメント理論TOCの核心である。



自分の直感をクリア―に言葉にして説明できない限り、

あなたが発しているのは自分の混乱だけである。



「変える」「変えない」で対立しているのは手段のレベルにすぎず、

要望レベルの「安全を確保する」ことと「達成感を得る」ことは

決して対立しておらず、むしろ両立すべきと感じるはずだ。



原因と結果のつながりがわかると、その同じ原因から必然的に

引き起こされる別の結果を予想できるようになる。



集中とは、「やるべきことをやること、それと当時に、

やるべきでないことをやらないこと」なのである。



例えば、プロジェクトにおける制約はボトルネックではなく、

クリティカルパス（正確に言えば、クリティカルチェーン）である。

また、流通における制約はボトルネックとは無関係で、

卸売業ではキャッシュが、そして小売業では来店者数が制約となる。



私たちが考えなければいけないのは、財務上の“成長”と“安定”

という二種類のパフォーマンスである。



戦略とは「何のために？」という問いの答え。

戦術とは、「どのようにして？」という問いの答え。



つまり効果的なオペレーションを達成するためには、

局所的な効率は無視しなければならない。



かんばん方式は、「何をいつ生産するのか」だけでなく、

それ以上に大切な「いつ生産しないのか」を教えるものである。



ボトルネックは単に現実なんだ。





参照：

『何が、会社の目的を妨げるのか』（ラミ・ゴールドラット/岸良 裕司監修/ダイヤモンド社）
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というわけで、

▼「共感・意外性・感動」の法則を解き明かす！

┌───────────────────────────────────┐

├○

├○　　　その「チェーン」はもう錆びているのでは？

├○

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博士は、誰にでも能力があるのに

その使い方を阻む原因が４つあると言っています。





１、ものごとを複雑だと考える

２、人のせいにする

３、対立は仕方がないことと考える

４、わかっていると言う





まぁ、２は論外として

みなさんはどうでしょうか？



いまいちど、自身や組織体制を

振り返ってみてもいいかもしれませんね。