『経営センスの論理』（楠木建著/新潮社）vol.203
本日の一冊は
『経営センスの論理』（楠木建著/新潮社）です。
シンセシス、です。
なんというか、
脳天にグサっと突き刺さるような
そんな刺激的な言葉が欲しかった
今日この頃。
で、ついに出会いました！
って感じですね。
本への「線引き」にも
思わず力が入りました。
単純ですかね？
著者はあの大ベストセラー
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『ストーリーとしての競争戦略』（楠木建著/東洋経済新報社）
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を書いた方です。
前作が面白かった著者の本は、
やはり無条件に反応してしまいます。
特に、
第4章の「日本」の論理
は、めちゃくちゃ面白かったです！
なぜ日本は、
ポートフォリオ経営が苦手なのか？
「金融」と「事業」の考え方の
大きな違いについても書かれています。
アメリカのGEのようにポートフォリオを最適化
することがどうして苦手なのか。
いや～、実に興味深い！！
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『経営センスの論理』（楠木建著/新潮社）＜Amazonで購入＞
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まずはスキルとセンスを区別して考える必要がある。
アナリシス（分析）とシンセシス（綜合）の区別といってもよい。
スキルをいくら鍛えても、優れた経営者を育てることはできない。
スーパー担当者になるだけだ。
センスは他動詞ではなく、自動詞だ。
その経営者が「何をしない」ことにしているのか。
これが経営という仕事を深く理解し、その経営者の
資質や能力、スタイル、さらには経営哲学を深く読み解く
カギだと僕は考えている。
経営には「こうしよう」しかないはずだ。
優れた経営者というのは抽象化してストーリーを理解し、
その本質を見破る能力に長けている。
イノベーションの本質は「非連続性」にある。
未来を予測したり予知する能力など必要ない。
いまそこにあるニーズと正面から向き合い、
その本質を深く考える。大きな成功を収めた
イノベーションはその点で共通している。
グローバルであろうとなかろうと、経営人材には
商売人としてのセンスが求められる。
非連続性を乗り越えていける経営人材の見極めは
多くの日本企業にとって最重要課題である。
逆にいえば、そこさえ克服すれば、次々に可能性が拓けるはずだ。
専業にこだわっている企業といえば、たとえばエアコンのダイキン工業。
もののついでにエアコンを作っているような電機メーカーでは
もはや太刀打ちできない。
戦略は「こうなるだろう」という未来予測ではない。
「こうしよう」という未来への意思が戦略だ。
数字より「筋」。これが僕の持論だ。
「この人は頭がいいな、デキるな」と感じさせる人は、
決まって思考において具体と抽象の振れ幅が大きい。
抽象度の高いレベルで本質を考え、それを具体のレベルに
降ろしたときにとるべきアクションが見えてくる。
あらゆる仕事はアウトプットを向いていなければならない。
参照：
『経営センスの論理』（楠木建著/新潮社）
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というわけで、
▼「共感・意外性・感動」の法則を解き明かす！
┌───────────────────────────────────┐
├○
├○ 分解しただけじゃ、意味がない。
├○
└───────────────────────────────────┘
人間って、
欲張りですね。
読み終わったら、
また次回作はどんなテーマになるんだろう？
なんて期待しちゃいます。</sp an>
で、おそらくこの著者の次回作テーマは、
●戦略ストーリーにおける非合理の理
●可視性の低い価値のつくりこみ
●プロセス型からプロフェッショナル型への経営システムの転換
などでしょう。
ご自身でこのあたりのことを話すと、
すぐに各100ページ分くらいになってしまう
と書いておられましたのでね。
うーん、困った。
どれもこれも興味あります！
