本日の一冊は、『「つながり」の創りかた: 新時代の収益化戦略 リカーリングモデル』（川上昌直著/ 東洋経済新報社）です。

アセタイズです。

ビジネスにおいて、
つながりが不可欠な時代。

もはや
売り切りモデルの時代は
終わったということです。

そんな時代に、
どうしたら収益を生み出す
ビジネスモデルが作れるのか？

本日の著者は、
ビジネスモデルや
マネタイズの研究者です。

本書のなかに
ジョブ理論についての
話もでてきます。

「ニーズ」と対比されて
よくでてくる「ジョブ」ですね。

話がわかっていないと
いけない部分があります。

ジョブ理論って何だっけ？

と思う方はこちらの本を
チェックしておくといいですよ。

『ジョブ理論 イノベーションを
予測可能にする消費のメカニズム』
クレイトン M クリステンセン (著)
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お客さんの生活のアップデートに
最適なものは何なのか？

ぜひ本書を参考に
考えてみてくださいね。

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『「つながり」の創りかた: 新時代の収益化戦略 リカーリングモデル』（川上昌直著/ 東洋経済新報社）
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サブスクリプションの課金形態には、
利用分に対して課金する従量制と、
利用期間に対して課金する定額制があります。

サブスクリプションは、
リカーリングモデルの中の
１つの収益化モデルにすぎません。
継続収益を生むリカーリングモデルには、
他にもさまざまなものがあります。

リピーターと比較した
レーザーブレイドの特徴の１つに、
拘束力がある点が挙げられます。

本体を手に入れることで、
ユーザーは他の商品ではなく、
本体を購入した企業の消耗品を
使うことを余儀なくされます。
逆に、そこに障壁がなければ、
レーザーブレイドモデルは破綻するのです。

リースは、ユーザーに
所有権の移転をしないので、
利用の権限に対して対価を
支払うことになります。

リカーリングモデルと向き合う際の
判断基準が、「必要利益」です。

このように比較すると、
必要利益を回収するには、
売り切りモデルは
「販売数（プロダクト）」を、
リカーリングモデルは
「ユーザー数（ユーザー）」を
見ているのがわかります。

つまり、リカーリングモデルに
移行することは、分析の焦点を
「プロダクト」から「ユーザー」へ
変えることを意味します。

契約で縛るのではなく、
いかにユーザーに喜んで
続けてもらえるのか、いかに
ユーザーが自発的に利用したく
なるようにするのか、
それこそが重要なポイントなのです。

つながりの強い企業と
つながりの弱い企業の特徴は、
主に次の５つで明らかになります。

すなわち、①消費トレンド、
②ユーザーへの価値提案、
③ユーザーの分析視点、
④ユーザーへの対応、
⑤事業設計の基準、です。

つながりの弱い企業は、
かつての売り切りモデルそのものです。
すべての項目が「購入前」に
最適化されています。

一方、つながりが強い企業は、
５つの項目ともリカーリングモデル
に欠かせない「購入後」も見据えています。

「利用」を重視しなければ、
ユーザーとの強いつながりを
持つことはできません。

こうした価値提案のズレは、
ニーズを見たことで起こっています。
ニーズといいながら、その実
「ユーザーがプロダクトに求める機能」
を探しているのであり、結局は
「プロダクト」だけを見ている
ことにほかなりません。

ニーズ思考は、ドリルに着眼して
プロダクトを提案します。しかし、
ジョブ思考では、穴に着眼して、
ソリューションを提示します。

ユーザーの生活のアップデートに
最適なものは何かを考え、
既存のプロダクト以外のソリューションも
検討材料にする。それを考える企業こそが、
真にユーザーに寄り添った企業になり、
両者のつながりは強くなるのです。

ジョブは、ユーザーのなりたい姿や、
到達するべきゴールを示しています。

成熟化が進んだ業界では、
プロダクトそのものでの
差別化は困難を極めます。

このように見てくると、
サブスクリプションはマネタイズの
問題であるように見えて、
実はメンバーシップが確立できているか
どうかの問題なのです。

（略）マネタイズの根拠となる
つながりを常にアップデート
し続けなければ持ちません。
マネタイズに追いつかれないほどの
アセタイズが必要なのです。

課金するかどうかにかからわらず、
タッチポイントを充実させることが
必要なのです。企業の姿勢次第で、
タッチポイントは資産になるのです。

参照： 
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というわけで、

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時代が変化している。

それはいろんな経営者と
話していてわかることです。

つながりとは関係性。

今後はこの設計こそが
ビジネスモデルの設計と
言えるのではないでしょうか？