こんにちは、
本日の一冊は、
『良い戦略、悪い戦略』（リチャード・P・ルメルト 著/日本経済新聞出版社）です。

カーネル、です。

配信が遅くなりました！

しっかりとした本に出会うと
やはり脳が躍りますね。

じっくり読み返してみましたが、
やはりいい本でした。

「戦略の大家」が書いた戦略論です。

これはすごいですね。

なにがすごいかというと、

ごもっとも！！

ということをわかりやすい言葉で
見直す機会を与えてくれるからです。

著者は、
RBV（リソース・ベースト・ビュー）に
貢献した人です。

つまり、
経営資源に基づく戦略です。

組織が自分たちのコアスキルに
気づいていないと戦略が立てられない。

当たり前の話なのですが、
ここがわかっていないと
資源をいったいどこに集中させるのか？

という話になります。

芝蘭は最近、
ひとつある手を打ちましたが、
やはりそれは正解だった！

ということをこの本を読んで
確信しました。

 

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『良い戦略、悪い戦略』（リチャード・P・ルメルト 著/日本経済新聞出版社）

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http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4532318092/withup-22/ref=nosim

「いま何をすべきか」がはっきりと
実現可能な形で示されていない
戦略は、欠陥品と言わざるを得ない。

良い戦略には、しっかりとした
論理構造がある。
私はこれを「カーネル（核）」と呼んでいる。

戦略のカーネルは、診断、基本方針、
行動の三つの要素で構築されている。

良い戦略に必要なのは、さまざまな
要求にノーと言えるリーダーである。

勝ち組の行動に注目するだけでは、
全体の半分しか見たことにはならない。
大勝ちする企業があるときには、
必ず競争に参加できないか、
負けを喫する企業が存在する。

この方式でDARPA（国防総省国防高等研究計画局）
が開発に成功した技術には、
弾道ミサイル防衛、ステルス技術、
全地球測位システム（GPS)、音声認識、
インターネット、無人装甲車および
無人航空機、ナノテクノロジーなどがある。

良い戦略とは「何をやるか」を示すだけでなく、
「なぜやるのか」「どうやるのか」を
示すものであるべきだ。

戦略の極意は、ほんとうに重要な問題を
みきわめ、そこにリソースや
行動を集中することにある。

買収による成長をめざす場合に
一つ問題なのは、会社（とくに上場会社）を
買うときに、だいたいは払い過ぎ
になることである。一般的には時価総額に
二五％程度の上乗せをし、
さらに手数料を払って買うことになる。

戦略的リソースと言えるのは、
その会社が長い時間をかけて築き上げたり、
独自の手法で創造したり発見したり
した息の長いリソースであり、
他社にはおいそれとまねのできないものである。

ネットワーク効果とは、買い手やユーザーの
数が増えるにつれて製品の価値が
高まることを意味する。
規模の経済に似ているが、生産者の
コストが下がるのではなく、
買い手の支払意欲が高まる点が異なる。

競争優位が高まれば、あるいは競争優位を
形成する要素（製品やサービス）への
需要が高まれば、より多くの価値がもたらされる。
そのためには、少なくとも次の
四つのうちどれかをめざす戦略が有効である。

＊競争優位を深める
＊競争優位を拡げる
＊優位な製品またはサービスに対する需要を増やす
＊競争相手による模倣を阻むような隔離メカニズムを強化する

ウィンドウズは動く標的なのである。

新しい戦略は、
科学の言葉で言えば、「仮説」である。

新しい考えは、既存の知識のみからは
生まれない。新しい考えを生み出すのは、
深い洞察であり創造的な判断である。

コストは製品によって
決まるのではなく、選択によって決まる。

参照：
『良い戦略、悪い戦略』（リチャード・P・ルメルト 著/日本経済新聞出版社）
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というわけで、

▼「共感・意外性・感動」の法則を解き明かす！
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処方する前に、診断しているか？

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引用したいところだらけ！

の本でした。

そしてなにより翻訳が読みやすいですね。

原著の良さを壊す翻訳がたまに
ありますが、これはわかりやすい。

最高です。

永久保存本です。